Een tripartite stuurgroep voor succesvolle veranderingen
Geschreven door Martin Ravenstijn op 24-03-2015

De media staan er vol van: ICT-projecten die het meervoudige van de begroting kosten, ICT-projecten met grote afbreukrisico's voor de gebruikende organisaties, ICT-projecten die na jarenlang tobben worden stopgezet, etc. Soms mis je daar tegenover afgezet wel eens een goed ICT-project dat landelijk in alle dagbladen wordt uitgemeten. En geloof me: ze zijn er echt wel!

Vaak wordt in projectreviews van nijpende projecten ingezoomd op het presteren van de projectorganisatie, uitgaande van de projectdocumentatie en de magere resultaten die zijn bereikt. Dikwijls zie je ook het 'welles-nietes'-spel ontstaan tussen de leverende dienstverlener en de afnemende organisatie. Een pad van escalaties, wederzijds vingerwijzen en ontwrichting van professionele relaties is dan bijna altijd doodlopend.

Maar waar gaat het dan eigenlijk mis? In onze praktijkervaring betreft het dan toch vaak de sturing op het project. En dat zeggen we niet om onze eigen rol af te schuiven..., daar zijn we namelijk zelf bij! Waar de theorie vol staat over hoe het zou moeten, zien wij nog steeds projecten met slechts één individuele opdrachtgever tot en met voltallige managementteams die zich volledig storten op een project, of juist uitblinken in volledige afwezigheid.

Wij zijn geen PrinceII-fetisjisten maar geloven in de basisprincipes van het projectspel dat daar beschreven wordt. Waar de methodiek in uitblinkt, is het vormen van een stuurgroep die adequaat toegerust is een project in goede banen te leiden. Bij voorkeur volgens 'management by exception'; alleen sturen als een project afwijkt van de vooraf aangegeven toleranties in tijd, geld, kwaliteit, e.a.

Blijkbaar beheersen we met zijn allen onze theorie onvoldoende of zijn we slecht in staat deze praktisch toepasbaar te maken. Want hoe regel je een driekoppige stuurgroep in praktische zin en waar gaat het maar al te vaak mis?

De opdrachtgever
Een opdrachtgever herkennen en vinden binnen een organisatie is het feitelijk zoeken naar de verwachten baten van een project; wie heeft de meeste baten bij de ontwikkeling en realisatie van een businesscase. De meest geschikte opdrachtgever is de persoon binnen een organisatie voor wie - vanuit zijn of haar lijnfunctie - een project een persoonlijke bijdrage aan zijn of haar ambitie zal betekenen. Deze lijnmanager is dan gecommitteerd, 'accountable' te achten en heeft een zakelijk en persoonlijk belang in een duurzame bijdrage.

Als we geen rekening houden met deze eerste vereiste, is feitelijk de eerste vorm van vrijblijvendheid al vergeven. Juist afwegen en prioriteren van belangen en zaken krijgt dan op cruciale momenten onvoldoende aandacht. Met andere woorden: beleg de rol van opdrachtgever met de grootst mogelijke aandacht. Borg in specifieke situaties de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever in een managementcontract waarmee de beoordeling van het functioneren verbonden wordt aan het succes van een project.

Voor het succesvol sturen van een project is - naast het hebben van verantwoordelijkheden - het hebben van de juiste bevoegdheden net zo doorslaggevend. Indien het delegeren van deze twee rollen niet in gezamenlijkheid is belegd wordt de realisatie van de businesscase vroeg of laat uitgehold.

De senior-user
De senior-user is een vertegenwoordiger die dicht bij de werkelijke gebruikers van de oplossing staat. Deze persoon moet de directe gevolgen voor eigen zakelijke doelstellingen kunnen overzien en voldoende senioriteit hebben om met gezag uitspraken te kunnen doen op dit gebied naar anderen. Deze rol hoeft dus niet altijd een leidinggevende te zijn, maar kan net zo goed vervuld worden door een business-vertegenwoordiger, die mogelijk later het informatiesysteem of -product gaat beheren.

De verantwoordelijkheid van deze rol is het er continu op toezien dat de uiteindelijke belanghebbenden de juiste invloed krijgen voor een optimaal toepassingsgebruik van de oplossing. Je hebt de juiste kandidaat gevonden indien de senior-user de kennis en ervaring heeft met en de zeggenschap heeft over operationeel, tactisch en zo mogelijk strategisch vlak van de gerelateerde bedrijfsvoerings- en dienstverleningsprocessen.

De senior-supplier
Als laatste rol hebben we de rol van de senior-supplier. Bij een ICT-project zijn meestal meerdere externe en / of interne leveranciers betrokken. In de stuurgroep zal veelal de meest strategische vertegenwoordiging zitting dienen te nemen. De direct eindverantwoordelijke voor de integratie van een systeem of de hoofdleverancier is dan het meest voor de hand liggend. 

Naast persoonlijke competenties om de afnemende klant te begrijpen en met advies te ondersteunen, is het kunnen organiseren van het leveren van voldoende gekwalificeerde resources de kritieke factor voor deze rol. Indien de senior-suplier op cruciale momenten het tempo van projectdeliverables weet te versnellen verdient hij zijn sporen. De queeste naar het zoeken van de 'eindbaas' van de resources is gestart. Doorgaans is de gulden regel: hoe hoger hoe beter. Evident is dat ze er dan wel moeten zijn als je ze nodig hebt. Onze ervaring: te hoog in de boom gaat helaas niet werken.

De bestuurlijke driehoek is hiermee een feit en vraagt om daadkracht en ondernemingszin. Als het niet gaat zoals het moet, dan moet het gaan zoals het kan. Wellicht dat te veel creativiteit op dit vlak echter leidt tot de genoemde onbestuurbare projecten. Waar namelijk ook voor gekozen wordt:  de samenhang van deze tripartite bestuurslaag is altijd noodzakelijk voor de vitaliteit van een businesscase die blijvend wordt gerealiseerd. Succes met uw zoektocht!